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Vorwort

Der Trend zur Digitalisierung ist nicht zu stoppen: „Dinge“ des täglichen Lebens erfassen Daten mit Sensoren. Netzwerke verbinden Menschen und Produkte. Neue Geschäftsmodelle entstehen und wirken sich disruptiv auf derzeitige Märkte aus.

Angesichts der neuen Möglichkeiten gilt es nun für Unternehmen, die digitalen Geschäftsmodelle so schnell wie möglich für sich zu entdecken und zu nutzen. Unternehmen, Partner, Anwender und „Dinge“ wollen gemeinsam in neuen Kontexten betrachtet werden.

Neue Geschäftsmodelle bergen große Entwicklungschancen, können aber auch ganze Marktsegmente verändern und Marktanteile zerstören. Dazu kommen ethische Fragen, wie Datenschutz oder die Abhängigkeit von Maschinen und Energie.

Ich wünsche Ihnen viel Spaß beim Lesen!
Rolf Scheuch

Einführung

In der Wirtschaftsinformatik gibt es keine verbindliche Definition eines „digitalen Geschäftsmodells“. Bieger und Reinhold schlagen diese Definiti- on vor: „Ein digitales Geschäftsmodell beschreibt die Grundlogik, nach der eine Organisation mit Hilfe der Informationstechnologie und digitaler Produkte Werte schafft. Dabei bestimmt das digitale Geschäftsmodell, was ein Organisation anbietet, was für den Kunden von Wert ist, wie Werte in einem Organisationssystem geschaffen werden, wie die geschaffenen Werte an den Kunden kommuniziert und auf ihn übertragen werden, wie diese Werte in Form von Erträgen durch das Unternehmen „eingefangen“ werden, wie sie in der Organisation und an Anspruchsgruppen verteilt werden und wie die Grundlogik der Schaffung von Wert weiterentwickelt wird, um die Nachhaltigkeit des Geschäftsmodells in der Zukunft sicherzu- stellen.“ [vgl. Bieger2011].

Nach dieser Definition wäre ein digitales Geschäftsmodell nicht mehr als die besondere Ausprägung eines „klassischen“ Geschäftsmodells, wobei die Besonderheit in der absoluten Abhängigkeit der Leistungserbringung von der Nutzung der Informationstechnologie besteht und im Mehrwert für den Kunden, der ein digitales und somit virtuelles Produkt erhält.

Die Definition deckt sich mit den Betrachtungskriterien des „St. Gallen Business Model NavigatorsTM“ [StGallen2013]. Diesen zufolge werden vier Kernpunkte eines Geschäftsmodells identifiziert:

  • Was bietet man dem Kunden an? (Value Proposition)
  • Wer ist mein Kunde? (Marktsegment)
  • Wie erfolgt die Leistungserbringung? (Wertschöpfungskette)
  • Wie erfolgt die Umsatzgenerierung? (Revenue Model)

Typische Geschäftsmodelle

Die School of Management am Massachusetts Institute of Technology klassifiziert alle denkbaren Geschäftsmodelle anhand der sogenannten „MIT Business Model Archetypes (BMA)“ und reduziert sie auf zwei Ausprägungen:

1. dieArtderLeistungserbringungundderDistribution
2. den Gegenstand der Leistung (das Produkt)

Beim Gegenstand oder der Ware der wirtschaftlichen Transaktion unterscheidet man demnach

  • haptische Produkte (Waschmaschine, Auto, Haus etc.),
  • Informationen (Adressen, Benchmarks etc.),
  • Finanzprodukte (Versicherung, Aktie, Fondsanteile etc.),
  • Intellectual Property mit gesetzlich gesicherten Rechten, (Patente, Warenzeichen, Filmrecht etc.)
  • und Dienstleistungen von Menschen.

[vgl. Sloan2015]

Die Leistungserbringung und die Art der Distribution der Ware lassen sich wiederum in vier Typen untergliedern:

Zum einen ist es der Typ „Produzent“, der ein Produkt analog oder digital herstellt und mit dem Produkt auch die Eigentumsrechte am Produkt an den Käufer veräußert. Weitere drei Typen unterscheiden sich in der Distribution oder den Eigentums- und Nutzungsrechten beim Handel:

  • Der klassische „Händler“ verkauft Ware (Produkte) aus seinem Besitz gegebenenfalls mit Mehrwerten wie Umverpackung, Transport & Logistik oder auch Kundendienst versehen an den Käufer.
  • Der „Vermieter“ vergibt temporäre Nutzungsrechte an einem Produkt wie Hotel, Fluglinie, Rechenleistung oder auch Kreditvergabe.
  • Der „Broker“ letztlich bringt Angebot und Nachfrage zusammen und vermittelt eine Transaktion ohne selbst Eigentums- oder Nutzungsrechte zu besitzen.

Folgt man den Ausführungen der School of Management, so lassen sich alle Geschäftsmodelle in einer Matrix einordnen, wie sie die folgende Abbildung zeigt.

Abbildung: Einordnung der 16 grundlegenden Geschäftsmodell- Archetypen (in Hellgrau: die sieben häufigsten Archetypen), in Anlehnung an [Sloan2015]
Abbildung: Einordnung der 16 grundlegenden Geschäftsmodell- Archetypen (in Hellgrau: die sieben häufigsten Archetypen), in Anlehnung an [Sloan2015]

In dieser Grafik werden die „theoretischen“ Geschäftsmodelle der „Produktion von Menschen“ und des „Menschenhandels“ der Vollständig- keit halber aufgeführt, diese sind aber selbstverständlich in der Praxis aus- geschlossen und daher auch dunkelgrau eingefärbt.

Jedes Kästchen, das verschiedene Beispiele umfasst, steht für einen Arche- typ. Die meisten Unternehmen können durchaus mehrere Geschäftsmodel- le gleichzeitig verfolgen. Das wurde bei der Einordnung der Beispiele ver- nachlässigt, stattdessen sind die sieben häufigsten Geschäftsmodelle hell- grau hinterlegt. Digitale Geschäftsmodelle lassen sich in diese Matrix ein- ordnen. In der Abbildung werden Ebay, Dating-Portale oder auch Airbnb als Beispiele für Internetportale genannt, die Angebot und Nachfrage als Broker zusammenbringen.

Firmen wie Amazon, Google oder auch Facebook verändern und erweitern ihre Geschäftsmodelle permanent. Amazon und Google habe soeben be- gonnen, TV-Serien zu produzieren und werden damit auch zu „Produzenten“. Ferner hat sich Amazon als Cloud-Anbieter positioniert und wird damit zu einem „Vermieter“.

Der 3D-Druck ist ein gutes Beispiel für eine digitale Innovation, die die Distribution von physikalischen Waren dramatisch verändert: Der vormali- ge „Produzent“ entwickelt sich zu einem „Distributor“ der einmalige Nut- zungsrechte an seinem „geistigen Eigentum“ vergibt. Die Idee ist beste- chend einfach: Man verlagert die gesamte Produktion und die Distribution der Ware zum Konsumenten. Im Markt wird dies ohne Frage zu starken Verwerfungen führen, da die Markteintrittsbarrieren in der Folge drama- tisch sinken und das „Produktdesign“ zur Wertschöpfung wird.

Die Auswirkungen neuer digitaler Geschäftsmodelle

Wie wirkt sich eine Veränderung des Geschäftsmodells in der Praxis aus? Nutzen wir die Matrix aus Abbildung 1 als Landkarte und betrachten den „Kasten“ eines bestehenden Geschäftsmodells in Bezug auf eine Verände- rung: In welchem Segment wird das neue Geschäftsmodell verortet?

Bleibt es im gleichen „Kasten“ wie das frühere, so handelt es sich lediglich um die Optimierung eines bestehenden Geschäftsmodells. Durch die Mög- lichkeiten der Digitalisierung hat sich die Effizienz der Wertschöpfung erhöht. Typische Beispiele für eine Optimierung im Kontext von Industrie 4.0 sind Produktionsverbesserungen durch digitale, „intelligente“ Maschi- nen oder Einsparungseffekte durch eine verbesserte Anleitung für die War- tung einer Maschine.

Ein weiteres Beispiel zeigt die Bandbreite an einschneidenden Veränderun- gen auf, die das Geschäftsmodell nicht gefährden: Die Erstellung von Foto- Büchern in Heimarbeit verschiebt das Produktdesign und die Aufbereitung für die Produktion vom Produzenten hin zum Konsumenten. Das spart Komplexität ein und führt zu erheblichen Kostensenkungen und einer automatisierbaren Produktion.

Eine Verschiebung von einer Zeile oder einer Spalte der Matrix, also einer Veränderung der Produktart oder des Produktvertriebs führt hingegen zur Transformation eines bestehenden Models. In dem Fall, besteht die Gefahr, dass das alte Modell komplett ersetzt wird. Das zeigt das Beispiel vom 3D- Druck sehr deutlich, der die Wertschöpfung von der Produktion hin zum Design eines Produkts verändert. Diese Transformation wird für viele Pro- duzenten von 3D-druckfähigen Produkten zu einer Herausforderung..

Ein Sprung in den „Kasten“ einer anderen „Zeile“ und „Spalte“ stellt also in den meisten Fällen ein komplett neues Geschäftsmodell für das Unterneh- mendar.

Amazon ist hier ein gutes Beispiel: Das Unternehmen verprobt laufend neue Geschäftsmodelle in neuen Märkten und greift hierbei auf eigene Grundlagen zurück. So wurde die ausgefeilte eigene Informationstechno- logie für die Logistik erweitert und Amazon tritt als „Vermieter“ von Re- chenleistung auf, wenn es eine Cloud-Computing-Lösung anbietet. Als Denkansatz ist dies beliebig kopierbar. Warum sollten Unternehmen nicht einfach regelmäßig neue Geschäftsmodelle außerhalb der bestehenden Organisation testen und bei Erfolg weiterverfolgen?

Innovationen entdecken und nutzen

Um sinnvolle innovative, digitale Geschäftsmodelle ausfindig zu machen, können Innovationsworkshops mit divergenten Teilnehmern aus dem Un- ternehmen hilfreich sein [Opitz2014]. Diese basieren auf dem Konzept des „Design Thinkings“, das unter anderem auch besagt, dass die Zusammenar- beit von Menschen unterschiedlicher Disziplinen und Erfahrungen in vielen Fällen zu besseren Ergebnissen führt. Das Konzept hat sein Vorgehen von Produkt-Designern abgeschaut, gemäß dem Grundsatz: „Design Thinking is any process that applies the methods of industrial designers to problems beyond how a product should look.“ [Patnaik2009].

Unterstützt wird dieser Ansatz durch verschiedene Kreativ-Methoden und Time-Boxing. Time-Boxing ist aus dem Umfeld agiler Methoden bekannt und sorgt durch klare zeitliche Vorgaben für eine Konzentration aufs We- sentliche. In einem Innovationsworkshop, der nach diesem Prinzipien ar- beitet, werden die einzelnen Ideen des heterogenen Teams identifiziert und zu Projektskizzen aufbereitet. Diese Skizzen können zur Bewertung der Ideen und als Startpunkt nachgelagerter Projekte genutzt werden.

Um mehrere Projektskizzen zu erhalten, sollten verschiedene drei- bis fünfköpfige Teams am Workshop teilnehmen. Die Mitarbeiter sollten aus diversen Unternehmensbereichen mit unterschiedlichen Aufgaben kom- men und können auch stark unterschiedliche Berufserfahrungen mitbrin- gen, vom Werksstudenten bis zu Kollegen mit Senior oder C-Level-Status. Je größer der Querschnitt der Qualifikationen ist, umso valider wird die Auswahl und Bewertung der Geschäftsideen ausfallen.

Fazit

Die Entdeckung und Entwicklung digitaler Geschäftsmodelle sind kein Hexenwerk, sondern basieren auf dem innovativen und verstärkten Einsatz von Informationstechnologie zur Erweiterung bestehender Geschäftsmo- delle oder zur Schaffung neuer Modelle.

In Innovationsworkshops kann man zu neuen Ansätzen gelangen, um diese in der Folge zu bewerten und zu verproben. Ferner hilft eine systematische Einteilung der Geschäftsmodelle in die Dimension „Leistungserbringung“ und „Produktart“ dabei, die Auswirkungen zu simulieren, die zu erwarten sind, wenn ein Unternehmen sein aktuelles Geschäftsmodell in einen an- deren „Kasten“ verlegt.

Deutsche Unternehmen können durch die rechtzeitige Umsetzung innova- tiver Konzepte in differenzierenden Lösungen ihren Standortvorteil aus- bauen. Nur wer Innovation in dieser Weise vorantreibt und den Gedanken der digitalen Geschäftsmodelle (und auch das Internet der Dinge) mit seinen Implikationen und Marktchancen in Unternehmen hineinzutragen vermag, der wird sich zukünftig in den veränderten Märkten etablieren.

Quellen

Bieger2011: Bieger, T.,/Reinhold, S.: Innovative Geschäftsmodelle: Konzep- tionelle Grundlagen, Gestaltungsfelder und unternehmerische Praxis. 2011 in: T. Bieger, D. zu Knyphausen-Aufseß,/C. Krys (Eds.), Innovative Ge- schäftsmodelle

BITKOM2014: www.bitkom.org/Bitkom/Publikationen/ Publikation_2753.html (Download Juni 2015)

Opitz2014: Innovationsworkshop: Internet der Dinge, Fact Sheet, www.opitz-consulting.com/iot, (Download Mai 2015)

Patnaik2009: Patnaik, Dev, Forget Design Thinking and Try Hybrid Thinking, 25. August 2009, www.fastcompany.com/1338960/forget-design- thinking-and-try-hybrid-thinking (Download November 2014)

Sloan2015: Weill, Peter, Woerner, S..: „Optimizing your digital Business Model“ in MIT Sloan Management Review, Spring 2013: https:// demanddrivenceonetwork.files.wordpress.com/2013/03/mit-digital- business-model.pdf (Download September 2015)

StGallen2013: Gassmann, Oliver et al., The St. Gallen Business Model Navi- gatorTM, Workingpaper, University of St. Gallen, www.bmi-lab.ch, 2013 (Download Juni 2015)

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